4月12日，華新水泥發布投資者關系活動記錄表，具體內容如下：

一、公司介紹

公司董事、總裁李葉青先生：

關于國內水泥需求和行業。國內水泥需求量下滑是客觀事實，但毫無疑問這并不是現在才開始的，2014年的時候國內水泥的需求量就已經見頂，當然我們有一個平臺期，逐漸下滑。那么實際上看到的現在的結果是國內水泥需求量是從2014年的24.9億噸的頂點下降了到去年的20.2億噸，大約在20%左右的比例，從10年周期來看是一個很合理的數字，但是帶來的結果就是行業利潤的大幅下滑，去年全行業的利潤只有320個億左右，已經低過了2015年，如果考慮到現在行業里不少企業的骨料、商混業務和海外業務貢獻都遠超當時，單看國內水泥業務的行業利潤就更低了。

我認為現在中國水泥行業就是在底部煎熬的一個過程，從今后發展的趨勢來看，很多人都有不同的觀點。我的觀點是需求逐漸下降是必然趨勢，因為中國人均水泥需求量不可能長期維持在1.5～1.6噸的水平，但我認為也不可能像西班牙這些之前受金融危機影響的國家那樣出現斷崖式的下滑，因為我們應該看到中國的中央政府對整個宏觀經濟的把握要遠超于全球任何一個國家。目前的形勢實際更多的是大家的信心和理念的問題，10年前我就告訴大家需求會下滑但大家認為不會下滑，當現在大家看到需求下滑時又過于恐慌，所以我的觀點是需求下滑是肯定的，但是并不會出現斷崖式的下滑。

在當前形勢下，我認為行業的理念要發生一個根本性的改變。過去發達國家也基本都走過產能過剩的過程，但我們注意到他們的經營理念中還是聚焦在商業價值，所以即使當他們的需求出現了比我們現在更大幅度的下滑的情況，他們的經營性利潤也并沒有出現斷崖式的下降。我們現在的現狀是需求實際上并沒有下降太多，但是利潤卻斷崖下滑，所以我認為當前國內水泥行業的核心目標應該是利潤恢復，利潤恢復的關鍵是價格。

關于骨料和商混業務。砂石行業目前行業盈利還不錯，但是大家對未來的預期又普遍悲觀。我的觀點是砂石行業是一個相比水泥行業更“短腿”的產品，盡管整個中國砂石行業的集中度不高，但是實際區域市場來看砂石行業的集中度已經很高了。商混行業10年前就產能過剩了，這10年來商混行業其實一直是在底部運行，但并沒有出現像當前水泥行業這樣的局面，全行業的利潤實際還在增長，效益和底線的控制力也比水泥行業好，因為商混是一個業務流程和物流半徑更短的業務，區域集中度更高的業務。另一方面，隨著更多的大型水泥和骨料企業進入到商混領域，商混行業的集中度會越來越高，包括商業模式尤其是應收賬款的控制也會持續改善。從這個角度看，我認為骨料和商混還是可以期待的一個行業。

關于碳排放。碳排放目前國家層面已經出臺了多項政策，我們期待能夠盡快實質走向碳排放強度和總量雙控的階段，這將對行業帶來更多的機遇。

關于海外市場。從我們收集的數據來看需求應該相對更穩定，大部分地區的產能情況也基本穩定，盡管部分區域也都是產能過剩，但是也基本找到了平衡。需要關注的是有局部市場因為短期需求的高增長導致了大量新增產能的進入，如烏茲別克斯坦費爾干納盆地區域2023年就新投產約700萬噸產能，另還有約1,500萬噸產能在建，這當中絕大部分都是中國企業，這個市場馬上就會由原來的供不應求變成供過于求，這種投資理念和模式對行業生態的影響也可能會導致當地政府和企業的抵觸和抗議。總體來看，海外投資發展充滿著機遇，但是也充滿著風險，需要中資企業更多的智慧。

公司四大戰略支撐著我們過去十幾年的發展，包括一體化的轉型戰略、海外發展的戰略和新型建筑材料的業務拓展戰略、傳統的工業和數字化創新戰略。面對當前形勢，我們將保持戰略定力，沿著清晰的戰略方向繼續前行。

2024年，我們的目標很清晰，華新從來不以銷量作為我們的考核和追求，我們將堅持“利潤是目標，價格（收入）是基礎”的理念，力爭實現營業收入、EBITDA、經營性現金流保持正增長。

二、投資者交流主要問題：

問題1：請分國家介紹一下華新海外區域目前的狀況、盈利情況，公司未來海外的布局區域，是新建還是并購？也請介紹一下今年對國內水泥業務的展望。公司分紅40%的比例可能會提升嗎？

答：海外目前我們在11個國家有業務。

中亞區域：我們在3個國家有4家工廠，塔吉克2家工廠，烏茲別克1家，吉爾吉斯1家，這4家應該說是去年我們的盈利是非常好，貢獻率都非常的高，是我們海外業務的核心利潤和現金貢獻地區。塔吉克我們深耕了十幾年，而且對市場我們一直采用的比較理性的策略和態度，業績好的同時當地政府也感到非常滿意，我們的價格一直控制在讓當地普通老百姓買得起水泥的水平。烏茲別克是去年業績增長最好的一個海外工廠，華新烏茲吉扎克工廠是疫情前2019年開工建設，2020年7月份克服疫情困難點火投產，過去三年多這個項目的投資已經全部收回，面對今年的新增產能沖擊也已經做好了輕裝上陣的準備。吉爾吉斯是一家收購工廠，我們沒有改變當地的市場競爭格局，所以業績一直比較穩定。

南亞及東南亞區域：柬埔寨工廠已早就收回全部投資，因為中資企業投資以后產能過剩和當地投資減少對需求的影響，去年的業績還可以沒有過去的那么好，但還在持續盈利狀態。尼泊爾工廠目前盈利較低，主要因為當地的高山特征，礦山開采需要更長的準備。

中東區域：去年收購了阿曼工廠，接管后改善了生產運行的成本，當地需求和價格比較穩定，業績和對公司的分紅收益貢獻持續提升。

非洲區域：我們處在一個穩定和增長區間。贊比亞是我們收購的Holcim工廠，接管后我們降低成本、穩定價格，收益穩定增長。坦桑尼亞我們收購了當地一家已經破產停產的工廠，接管后我們通過技術改造升級，讓這家工廠由烏鴉變鳳凰，去年前年的業績都非常好。所以在這個基礎上我們又擴建了二期，自建發電廠保證產線穩定，但新增產能市場開拓還需要一點時間消化。南非和莫桑比克現在業績遠超接手前，銷量和成本下降是比較明顯的。

海外發展：公司對海外發展在區域上沒有太多的限制，我們會沿著一個區域拓展，像近階段的非洲，亞洲我們也還在尋找機會，未來像南美我們也都會去。華新致力于成為全球性的跨國公司，我們就不會拘泥或局限于某一個國家和地區。

海外發展方式上，貿然新建綠地工廠，肯定會在短時期對當地市場產生重大沖擊，不要把中國的發展模式簡單地復制到海外，這是非常危險的，可能你所投項目不掙錢，還會影響當地原有企業。華新會堅持理性原則，主要方式還是并購。華新已經積累了與海外不同文化、不同技術、不同國家合作的能力，我們在收購后會進行相應的技術改造，在需求穩定增長的同時，獲得穩定的收益回報。

國內水泥需求量：今年肯定不會有大幅度的改善，估計整體的需求量跟去年相比持平或小幅下降，需求下降是一個整體趨勢，今年也大概是這個趨勢，但是不會像部分同行想象的降的那么多。國內水泥價格現在已經基本觸底，隨著一季報的披露預計各家企業面臨的業績壓力會更大，這也給價格的提升帶來了動力，總體來看，未來水泥的價格應該是回升的趨勢。

公司分紅：過去5年我們的分紅比例一直還是非常穩定的，也是我們股東不管我們大股東還是市場上股東的一個預期，我們也希望能夠持續穩定的去回報股東。另一方面大家也注意到我們其實還是處于一個發展階段，尤其是海外發展方面的對資金的需求還是比較大的，所以這一塊我們的策略還是要保持一個均衡的，既能夠滿足公司發展的一個資金的需求，同時又能夠回報我們的股東。總體而言，未來幾年，我們可能還是傾向于保持分紅的比例，但是我們希望通過業績的增長把絕對數能夠提上去，這樣能夠更加充分的回報我們投資者。

問題2：請介紹一下水泥行業未來的產能出清的路徑、行業的格局，包括可能需要多長時間來去消化。在產能出清的過程中，大家的理解往往都是份額優先，價格會下降，您剛才提到的價格是基礎，怎么去在這個過程中做一個平衡？

答：今年是波特蘭水泥誕生200周年，水泥產品是一個迭代慢的工業必需品，產品的同質化導致市場競爭主要靠價格方式。這也導致了面對當前的形勢不少同行強調通過完全市場化的價格競爭方式把一些落后產能淘汰掉。

這里面其實有一個專業性的誤區，中國水泥工業如今超過90%的生產線是2000年以后建成的新型干法生產線，產線規模也越上越大，而水泥回轉窯的發源地德國現在還保留著立窯立波爾窯這種老舊的生產線，從國外經驗看，當區域市場需求量不足時，并非產線規模越大越好，這一點隨著國內需求形勢的變化其實也已經得到了驗證，比如我們在貴州的局部市場。但是這個誤區大家不容易形成共識。從實際情況看，“囚徒困境”局面下，通過價格競爭也并沒有達到大家預期的產能出清。

中國從1993年開始走向市場經濟，到今天也只有30多年的市場經濟經驗，應該說還處在市場經濟的初級階段，目前我們遇到的產能過剩問題在國外一些發達市場都經歷過。在哈佛的管理理論中，早就對過剩市場的競爭策略提出了“囚徒困境”的解脫辦法，從效果上看歐洲和北美這些成熟國家也都已得到了驗證。實際上我們自己在海外投資這些發展中國家大多也是產能過剩的，但是他們為什么能保持市場穩定？相對少的經營者和對“囚徒困境”境策略的理解，讓價格維持一個合理的水平，自然也可以獲得一個合理的回報。

我認為國內水泥行業市場化方式產能出清也應該學習他們的經驗，更多的采用M&A（MergersandAcquisitions，合并和收購）的方式。考慮到當下國內行業的情況，應該可以重點考慮股份形式Merger合并的方式。

目前行業中流行的“份額是基礎，盈利是目的”其實是不符合經濟學原理的。份額是基礎，那什么是份額的基礎？你要實現份額和銷量，尤其是需求下行階段，必然要通過價格的下降，那利潤自然就成了犧牲品。

問題3：第一個問題是骨料現在的價格基本穩定了嗎？第二個碳排放的技術規范，后續的碳配額的進程是怎樣？包括后面是按照產量來分配還是按照產能去分配？第三個問題就是華新如何應對外匯風險。

答：華新是國內第一批進入骨料行業的大型企業，對骨料業務有深刻的理解。總體來說，大多數區域并不缺乏砂石骨料資源，只有少量像上海這些區域是缺乏砂石骨料資源的。但是骨料是一個Location區位物流因素非常強的業務，物流條件好的資源如長江沿線三公里以內的大型礦產資源基本早就被分完了，現在再批下來的礦山基本都在30公里50公里以外，要建超長的輸送皮帶，這樣項目投資就上去了，獲利能力也會下降。

關于骨料價格：在長江大保護國策影響下，沿江流域的小產能已基本出清，沿江骨料現在基本都是大型企業在運作的大型骨料工廠，項目初期的大

投入也帶來了對投資回報更高的關注，這也是長江流域骨料價格總體上基本穩定的因素。隨著國內高質量發展對環境影響的愈發重視，其他區域的骨料業務也會類似的邏輯走向一個價格穩定的區間。從全球市場來看，發達地區的骨料業務毛利基本都比水泥業務高。

另一方面，骨料業務是一種冷態的間歇式生產工藝，所以雖然從設計產能上看可能會是過剩的，但實際產能是可控的。

關于碳市場：全國統一碳市場目前準備從電力行業拓展到水泥、電解鋁等行業，應該說這是一個過程，但是尚不能一步到位。所謂一步走到位就是實現碳強度和碳總量的雙控，也就是當前歐洲的模式。目前階段看，應該初期還是會以單位強度控制為主。

關于海外投資的外匯風險：應該說我們做的都還比較好，每一個海外投資機會我們都會對當地的宏觀經濟、政治環境和外匯風險等因素作嚴格的評估，原則是我們絕對不會去投到一個外匯無法更換的國家，即使他有再高的賬面收益。舉個例子，2019年我們就考察過埃塞俄比亞市場，也接觸了潛在合作項目，但是我們在調研評估了外匯風險后，堅決放棄了這個項目。現階段我們海外投資一部分資金是我們現有海外工廠掙的外匯接著在海外投資，還有一部分資金是利用國家一帶一路政策的支持，基于項目借國內的人民幣后兌換成美金，兩條路在走。

大家也知道我們現在投資國家基本都是一帶一路的國家，所以不可回避的一個問題就是這些國家外匯的風險一定是比歐美的發達國家要來得大。一方面匯率的波動可能比較頻繁一點，然后從長期來看，它一定是一個貶值的趨勢，另外這些國家或多或少也存在一定的外匯管制。我們主要的對策：

首先，我們非常重要的就是投資前我們先有一個研判，風險是否我們可以承受的一個范圍。

第二，在匯率貶值的同時，我們的產品在當地有沒有漲價的能力，簡單來說我們海外區域去管理這些國家的價格的時候，不是單去看當地貨幣的價格，還要看折算美元后的價格。

第三，就是外匯的兌換有沒有一定的合理的通道。應該說我們現在的這些國家從外匯管制來說或多或少都有，但基本是都能找到合理的換匯通道。

最后，從外匯的整個風險管理策略來說，最主要的還是分散投資，分散風險，我們不會在一個國家有過多的投資。80～90%的外匯風險是通過分散的策略來對沖掉，剩下的一些國家可能實在對沖不掉，再去用一些工具去對沖。這也是大型成熟跨國公司都在用的一個比較合理的手段。

問題4：這一輪水泥行業的整合會發生在什么樣的一個時機上，以及現在小企業到底有沒有被并購的意愿？重新開啟的產能出清周期，大概率它發生的情況跟上一輪會有什么不一樣？第二個問題是公司對混凝土業務怎么規劃，以及在做混凝土這塊有沒有考慮一些不同的商業模式。

答：國內上一輪整合中建材做了一個非常大的合并，當時我就說過整體方向是正確的，但是當時的時機是不成熟的，結果是很難料的，因為當時的需求并沒有到頂，合并應該是在一個下行周期開始，而不是在一個上行周期，你追逐的是未來增長的利潤，所以你付出的代價是增長的代價，總的成本自然就比較高。現在大家也看到了，沒有賺到錢的時候，就變成了負擔。所以在行業下行周期整合是一個更合適的時間。

現在這個時間應該說是一個很好的合并周期，因為整體需求在下降、市場不好，合并以后會獲得一個收益。當然還要有人愿意去做，要有愿意合并的人，和愿意被合并的。部分企業比如現在是虧的，合并就能賺錢，需要做出樣板案例之后整合速度就會變快。一個思路是誰困難誰先開始，比如東北市場現在就開始了一些區域整合；另一個思路是誰“富有”誰開始推合并，可以保住這個“富有”的地位。

混凝土業務，華新目前基本都是采用并購整合和租賃的發展模式，這樣不會破壞區域市場的供需平衡。華新在之前和部分同行一起，引導了水泥、骨料行業轉向了現在的現金為主的銷售模式，如今也在引領混凝土行業逐步轉向現金銷售模式，改善應收賬款情況。目前華新的混凝土單方應收款已經遠低于行業平均水平。

問題5：想請教一下李總裁，早些年您有提到過參考國際的經驗，覺得水泥行業的利潤率保持在30%左右是比較合理的，想請問現在您觀點是否有變化，包括對于未來怎么看？然后第二個問題是這一輪的行業周期調整的預期里面，您對調整時間和幅度有何觀點？謝謝。

答：第一個問題我的觀點依然維持不變，這是一個認知的過程。從歐美水泥行業產能過剩后的走勢來看，收益都很好，30%的毛利率是大家接受的水平。亞洲地區的日本、韓國也走過了這個過程，也都經歷過整合，日本如今行業前3的集中度超過了80%，韓國水泥行業前5的集中度也超過了90%，合并后就會走向一個更理性的局面，市場預期的穩定性也更強。

2015年的時候，國內水泥行業也很慘，行業頭部企業認知形成了一致，結果就度過了5年的黃金期。

第二個問題從目前的形勢和趨勢看，這一輪的調整期應該不會太長。

問題6：請問一下公司對大窯線、小窯線的競爭力是如何展望的？日產熟料1,,0500噸以下的窯線未來是不是可能會面臨產能出清？

答：一貫以來我都認為規模越大、效率越高、成本越低是一個偽命題，在市場增長周期，產線規模大、效率高可能是對的，但是當需求下行后就不一定對了。

在需求下行周期，價格作為份額和銷量的基礎，犧牲的價格和成本上降下來的這塊相比是可以做一個比較的，成本降低了20塊，價格降低了100塊，效益能回升嗎？所以說我們一定要做的是供需平衡過程當中的效率提升，而不是為了效率提升大范圍的打破供需平衡，這就是我的觀點。

小窯線同樣能實現排放和消耗的達標，而且還更能夠實現高燃料替代比例和低碳排放水平。另外，當區域市場的需求不足時，小窯線更容易實現產能釋放，大窯線的效率就可能會不及小窯線。

華新的技術實力從1,000tpd到14,000tpd的窯線都可以實現，但華新的投資理念里永遠注重的是和區域市場需求的匹配，不管是國內還是海外，都是選擇適合市場需求的生產線規模。

問題7：公司未來的定位是一個全球性的跨國公司，想問一下從遠期看的話，公司對海外市場的規劃大概是一個怎樣的量級？公司在區域的選擇，以及時間點能不能做一個初步的展望。

答：我剛剛講的我們的事業不是在某一個區域，是在全球。我們未來也肯定不止11個國家，可能會在25個國家甚至更多的國家擁有生產線。剛才也介紹了，我們考慮是分散性投資，國別越多，區域越廣，風險相對越小越可控，所以在這個角度上講，我們是不會局限在某一個區域。至于說未來的目標，5,000萬噸應該是我們中期需要達到的一個規模。

問題8：公司現在國內的一體化布局到了什么樣的一個階段，后續我們是會以繼續追求這樣一個規模增長，還是說會通過其他方式進一步增強我們一體化布局的競爭力和盈利能力？公司海外會不會也借鑒國內這樣的一個一體化發展模式？商混業務何時也會成為基于水泥和骨料之外，成為公司長期現金流的正貢獻點？

答：混凝土我們還會繼續的做，實際上我們國內市場的核心就是水泥骨料到混凝土的一體化，所以在沒有一體化的區域里頭，我們基本上不會去做混凝土。除了海南是一個特殊的區域，海南這個區域里未來水泥產能預計會退出，實現全島的環保和資源的限制，未來應該全部都是外部輸入性水泥市場；骨料肯定是有的，但是海南的骨料我們當時沒有做進去的原因就是價格太貴，骨料礦權款都在30～40元/噸，所以在海南我們是獨立的混凝土業務。在其他區域我們混凝土都是沿著一體化在做，核心就是在這些區域里，我們有市場的影響力，我們水泥、骨料有成本競爭優勢，能獲得更多一點的市場回報。所以說我們混凝土還會繼續的加大，你可以看到我們大概有2～3億噸的骨料產能，如果全部做成混凝土，大概是1.5億方的混凝土，當然我們不會全部自己做，但這是我們的一個大致方向。

海外一體化條件還不具備，這些國家還沒發展到這個階段，目前還是以現場攪拌為主。

混凝土現金流的問題，表面看混凝土的現金流可能是負的，但我們的混凝土模式是一體化的混凝土，也就是意味著混凝土最主要的原料水泥和骨料都是自己的，在水泥和骨料上我們已經實現了現金流貢獻，對整個集團來說，其實現金流正貢獻已經實現了。另一方面，相信未來混凝土業務的現金流打平的可能性還是非常大的，這樣就會繼續提升對集團總體的現金流貢獻。

問題9：請公司介紹一下海外的管理框架架構，以及相關案例。

答：早期我們在海外都是綠地項目，當地的管理也是以中國和中文模式為主。后續并購模式開啟后，我們只能外派一些核心管理和技術人員去現場，以英語或當地語言作為工作語言，再逐步“移植”華新的系統和管理體系，并進行文化的融合。這對西方的跨國公司來講是必備的能力，但是對中國走向全球化的公司來說是一個挑戰，但也是必須努力的方向。

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